Veille réglementaire et stratégique appliquée au ecommerce

«Nous sommes assis sur une mine d'or de données», F. Marchetti, CEO de YNAP

Julien Fontaine

En juillet 2019, quatre ans après la fusion de Yoox avec Net-a-Porter, le détaillant en ligne appartenant à Richemont a une échelle mondiale et des décennies de données. Au siège de la société à Milan, le CEO et président Federico Marchetti expose sa stratégie.

Points clés à retenir:

  • Quatre ans après la fusion de Yoox et Net-a-Porter, le CEO Federico Marchetti fait progresser l'entreprise en investissant progressivement dans la technologie, la logistique et le service client.
  • L'entreprise s'efforce d'intégrer les données dans chaque partie de l'entreprise en développant des modèles prédictifs et des interfaces pour renforcer les performances de ses acheteurs et de ses personal shoppers.
  • Un investissement important dans la logistique a conduit à la création d'un système «omnistock» qui permet aux clients et aux resellers d'accéder à un seul inventaire mondial. Cela sera complété par une caisse unifiée qui fonctionne sur les sites de YNAP et de ses clients en marque blanche.

Près de 20 ans après avoir fondé Yoox en tant que détaillant en ligne à bas prix, et quatre ans après une fusion avec Net-a-Porter qui a culminé en 2018 avec une prise de contrôle de 2,8 milliards d'euros par Richemont, le CEO et président de Yoox Net-a-Porter, Federico Marchetti n'a guère perdu son esprit d'entreprise, ni son avantage concurrentiel.

Ma principale préoccupation est: je ne veux pas que cette entreprise devienne un jour bureaucratique, car la vitesse et l'agilité sont l'un des ADN les plus importants de cette entreprise. Je travaille donc comme une startup», déclare Marchetti.

Mais il ne dirige plus une startup. En 2017, YNAP est devenu le plus grand détaillant de luxe multimarque au monde en termes de chiffre d'affaires avec 5300 employés, deux grands magasins en ligne (Net-a-Porter, M. Porter), deux canaux à prix réduit (Yoox, The Outnet) et une Online Flagship division qui propulse les sites de ecommerce de 30 marques, dont Moncler et The Row.

Des défis demeurent. Farfetch, le rival, a désormais une capitalisation boursière de 6 milliards de dollars et croît plus rapidement. Certaines marques évitent les solutions de commerce électronique en marque blanche comme YNAP et investissent à la place dans leurs propres sites e-commerce. Par exemple, Kering, a annoncé en novembre 2018 qu'il ne renouvellerait pas son contrat avec YNAP et transférerait à la place toutes les opérations en interne.

Malgré ces menaces, peu d'entreprises (ou de secteurs) sont aussi bien positionnés pour la croissance. Le commerce électronique représente environ 10% de la croissance du marché mondial des produits de luxe, un chiffre qui devrait passer de 20 à 25% au cours de la prochaine décennie. Même si les sites Web des marques captent la part du lion de cette croissance, les plate-formes multimarques devraient encore doubler leurs ventes au cours des 10 prochaines années, déclare Luca Solca, de chez Bernstein. Il s'attend à ce que YNAP fasse beaucoup mieux.

Des acteurs comme Farfetch et YNAP ont construit une importante base de consommateurs, ils offrent la commodité de trouver de nombreuses marques sous un même toit (numérique), les clients fidèles acquièrent un statut et obtiennent des avantages en concentrant leurs dépenses sur eux», Luca Solca, de chez Bernstein.

Innover grâce aux données

Au cours des années qui ont suivi la fusion de YNAP, la société en est venue à privilégier les tests rapides et les améliorations incrémentielles par rapport aux lancements «big bang».

Une approche plus intelligente et plus stratégique des données a été fondamentale. En 2017, YNAP a ouvert un centre d'innovation à Londres, où le nouveau directeur des données et de l'analyse, Alessia Kosagowsky, a été chargé de mieux utiliser la manière dont l'entreprise collecte, analyse et agit sur les données. Elle et son équipe se concentrent sur l'intégration des données à tous les niveaux de l'entreprise, permettant à ses systèmes et à 5300 employés de prendre de meilleures décisions plus rapidement; développer des expériences plus personnelles et pertinentes pour les acheteurs; pour fidéliser les clients et développer le chiffre d'affaires.

Nous sommes assis sur une mine d'or de données. Nous avons 3 millions de personnes dépensant beaucoup dans le monde. Nous pouvons les servir de mieux en mieux grâce aux données et à la personnalisation», déclare Marchetti.

L’objectif n’est pas d’éviter les humains, mais de réduire le nombre de décisions que les humains doivent prendre en rendant les données pertinentes facilement disponibles et en créant des modèles prédictifs. Les acheteurs, par exemple, n'ont pas toujours l'utilité de l'ensemble des données et de l'historique mais le système leur propose des modèles prédictifs tenant compte de la demande latente (l'opportunité manquée). Les acheteurs ont désormais ces informations à portée de main lorsqu'ils passent des commandes.

De même, les personal shoppers de l'entreprise ont désormais accès à une interface qui présente l'ensemble du profil d'un client: ce qu'ils achètent fréquemment et dans quelle taille, quelles couleurs et quels tissus ils privilégient, quels styles et tailles de sacs. Un outil d'IA sert également des recommandations de produits, tirées de ce que Marchetti décrit comme «a big database of taste». Mais en fin de compte, il appartient aux personal shoppers de faire des recommandations.

«En fin de compte, la relation est une relation humaine», dit Marchetti. «L'arc et le corde doivent être réalisés par des humains et non par des machines, car les clients peuvent le sentir.»

D'autres outils customer-centric sont en route, notamment une fonction de reconnaissance d'image qui permettra aux utilisateurs de faire des achats à partir d'une photo prise sur leur smartphone, une recherche en langage naturel, des résultats de recherche et affichage adaptés à la taille et à la localisation de l'acheteur. La société a également été parmi les premières à intégrer Instagram Checkout et a fait de WhatsApp un élément central de ses opérations.

Un nouveau modèle d'inventaire

Le centre logistique central pour Yoox, The Outnet et la division Online Flagship est Interporto, un complexe de sept bâtiments à Bologne où l'inventaire est étiqueté, photographié, téléchargé sur les pages produits, stocké et emballé.

Interporto capture 15 000 images par jour pour The Outnet et Yoox, dont la plupart sont automatisées. Les mannequins sur roues parcourent une boucle de trois à six minutes (dans laquelle ils sont habillés, photographiés et déshabillés) à l'aide de bandes de sol magnétiques. Photographier une chaussure peut se faire en un seul clic, car plusieurs caméras entourent une lightbox et une plaque tournante. Un nouvel entrepôt entièrement automatisé à Interporto est opérationnel à 100%.

Le groupe dispose de huit hubs logistiques locaux (à Londres, New York, Los Angeles, Dubaï, Shanghai, Tokyo, Hong Kong et Milan) qui offrent une proximité avec les clients et la capacité de réagir rapidement. Si l'entreprise achetait 100 unités d'un sac, par exemple, elle pourrait en contenir 60 dans le centre logistique central mais cinq dans chaque hub local, ce qui permet une livraison le jour même dans des villes comme New York, Dubaï, Shanghai et Tokyo. "Je ne pense pas que vous ayez besoin d'un sac Gucci en 90 minutes, car ce n'est pas du lait pour votre enfant", dit Marchetti, faisant référence au service de livraison de 90 minutes de MatchesFashion.com et Farfetch dans certaines villes. «Par conséquent, je pense que la livraison le jour même est absolument ce que nous visons pour nos clients

Au cours des dernières années, YNAP a complètement repensé ses réseaux logistiques pour rendre l'ensemble de son inventaire disponible dans le monde entier. Yoox avait auparavant opéré de cette façon, mais Net-a-Porter était segmenté au niveau régional. Le système «omnistock» permet à l'entreprise de déplacer les stocks à la demande, ce qui réduit les surstocks et les ruptures.

Après un projet pilote réussi avec Valentino, YNAP étendra la technologie omnistock à ses clients phares en ligne. Cette technologie permet aux clients d’acheter en toute transparence l’inventaire d’une marque partout où il est disponible, que ce soit sur le site Web d’une marque, dans l’un de ses magasins ou sur un site Web YNAP. «C'est comme le Saint Graal du commerce de détail, mais dans les coulisses, c'est une chose extrêmement complexe à accomplir», dit Marchetti.

Pour tirer davantage parti de cet écosystème nouvellement intégré, YNAP développe un système de paiement unique qui fonctionnerait sur les sites Web de YNAP et les sites Web de ses partenaires phares en ligne, une fonctionnalité que les concurrents de YNAP n'offrent pas actuellement.

D'autres pistes de croissance

Les clients phares en ligne signent des contrats de cinq ans (ou plus) et partagent les revenus avec YNAP en échange d'une logistique de commerce électronique mono-marque, y compris la photographie sur modèle, les exigences d'emballage personnalisées et ce que YNAP appelle «la lumière omnicanale», comme le clic & collect et la réservation de rendez-vous en magasin.

La stratégie de la division Online Flagship a évolué depuis son introduction en 2006, lorsque l’approche consistait à «obtenir le plus de marques possible». Elle gère actuellement des opérations de commerce électronique pour plus de 30 marques de luxe, qui représentaient 11% de l'activité en 2016. Elle perdra sept de ces clients en 2020 avec la fin d'une joint-venture avec Kering. Maintenant, YNAP se concentre sur des clients moins nombreux et plus précieux dont la distribution en ligne est relativement limitée, y compris Moncler et The Row.

«Notre objectif est d'avoir quelques marques, mais très grandes et très réussies, à forte croissance», déclare Marchetti.

Elle élargit également son assortiment d'articles de grande valeur tels que des bijoux et des montres, qui a débuté en 2016 mais s'accélère depuis l'acquisition de Richemont. «Je pensais que du point de vue du client, acheter une robe Valentino pour 30 000 € pourrait probablement être couplé à une montre Cartier», explique Marchetti. «Il ne faut pas être un génie pour trouver cette idée, mais c'était mon idée en 2016

Les ventes récentes de grande valeur comprennent un bijou de €165.000 et une montre de £245.000. «Si vous êtes une marque de luxe - je sais que je ne devrais pas le dire - vous devez être sur Net-a-Porter et Mr Porter», dit-il avec un sourire. "Parce que si vous n'êtes pas là, vous avez un problème."

«C'est un monde hautement compétitif», admet-il. «Étant donné que nous sommes les leaders mondiaux, nous faisons attention à tous les adeptes de la lunette arrière de notre Lamborghini qui vont très vite, mais nous les regardons car il est important d'être au courant de la concurrence - et donc je ne pourrai jamais complètement révéler nos secrets

Vogue Business, juil. 2019

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